Management des idées · Amélioration continue
Prime ou pas prime ? Qui décide ? Comment chiffrer un accident évité ? Avant de poser une boîte à idées dans l'atelier, il faut trancher des questions qui n'ont pas de bonne réponse. Et accepter de les trancher quand même.
Le constat
Tout praticien de l'amélioration continue a croisé cette scène. Dans un coin de l'atelier ou du plateau, une bannette. Dedans, des fiches suggestion remplies à la main il y a des mois. Certaines sont pliées, d'autres jaunies. Personne n'y a répondu. Leurs auteurs, eux, s'en souviennent très bien.
Le paradoxe est cruel. Avant le lancement du système, les gens se taisaient, mais ils n'attendaient rien. Après, ils ont pris la peine d'écrire, on leur a promis qu'on les écouterait, et il ne s'est rien passé. On leur a vendu un peu d'espoir, puis on l'a laissé pourrir dans un bac en plastique. Le message reçu est limpide. Vos idées ne comptent pas, et maintenant c'est écrit.
Ce n'est pas un problème de bonne volonté. C'est un problème de conception. Un système de management des idées oblige à répondre à des questions concrètes, souvent inconfortables, sur lesquelles des gens raisonnables ne sont pas d'accord. Les éviter, c'est garantir l'échec.
La référence
Le Creative Idea Suggestion System de Toyota est lancé en 1951. Selon Toyota Times, le modèle de départ est américain. Eiji Toyoda l'a découvert lors d'une visite chez Ford, où un système récompensait les solutions trouvées par le terrain. L'élève a largement dépassé le maître.
La première année, 789 idées. En 1973, le constructeur annonce plus de 250 000 suggestions de ses 43 000 salariés, avec plus de 70 % d'idées adoptées. Et le système tourne toujours. Toyota Times évoque environ 810 000 suggestions en 2023, soit autour de 14 par personne sur l'année.
Le détail qui intéresse le praticien n'est pas le volume. C'est la façon dont le système est intégré au management. Chez Toyota, on apprend à rédiger une suggestion dès la formation initiale. Le responsable d'équipe va voir sur le terrain avant de statuer. Et la récompense part d'un montant symbolique, 500 yens (quelques euros), avec un barème qui monte par paliers jusqu'à 200 000 yens pour les meilleures idées, les plus gros montants étant décidés par des niveaux hiérarchiques plus élevés.
Autrement dit, Toyota paie. Mais pas comme on l'imagine.
idées par salarié et par an au Japon, contre 0,13 à 0,53 dans les entreprises occidentales étudiées
de taux de participation au Japon, contre 16 à 35 % en Occident
de prime moyenne par idée réalisée aux États-Unis, 236 € en Allemagne
de prime moyenne par idée réalisée au Japon
Chiffres anciens (début des années 2000) rapportés par Getz & Robinson et repris par Black Belt Story. À lire comme des ordres de grandeur. Le contraste, lui, n'a rien perdu de sa force. Là où on paie le moins, on reçoit le plus d'idées.
Le cœur du sujet
Chacune de ces questions oppose deux positions défendables. C'est précisément ce qui les rend dangereuses. Si l'on ne les pose pas collectivement au départ, chacun y répondra dans son coin, au cas par cas, et le système deviendra arbitraire aux yeux de ceux qui y participent.
L'objectif n'est pas de trouver la réponse parfaite. Elle n'existe pas. L'objectif est d'avoir une réponse explicite, partagée et révisable. Un système imparfait mais compris vaut mieux qu'un système parfait sur le papier que personne ne comprend.
Le débat le plus émotionnel, et le plus mal posé.
Qu'est-ce qui fait qu'une idée est acceptée, puis valorisée ? Sans réponse écrite, c'est le ressenti qui tranche (voir la grille de critères plus bas).
Le manager de proximité, un comité, la direction ?
À qui appartient une idée née d'une discussion à la pause ?
Le moment le plus délicat du circuit, et le plus souvent bâclé.
Récompense-t-on celui qui propose ou celui qui met en œuvre ?
Avant tout le reste
On l'oublie presque toujours, et pourtant c'est la première chose que voient les salariés. Le nom du dispositif dit ce que l'on attend d'eux. Il influence l'adhésion, et surtout la nature de ce qui remonte.
Une « fiche suggestion » attend des suggestions, donc des solutions toutes prêtes. Celui qui voit un problème mais n'a pas la solution se dit que ce n'est pas pour lui. Une « fiche idée » peut déclencher une réaction encore plus franche. Dans un sous-traitant aéronautique où j'ai travaillé, c'était le nom retenu. La réaction spontanée de certains salariés était de se demander s'ils étaient payés pour ça, et pourquoi ils devraient donner leurs idées.
À l'inverse, quand on demande des anomalies, on récolte des anomalies. Et c'est souvent beaucoup plus utile qu'on ne le croit.
« Fiche suggestion »
Le classique
On attend des solutions. Les problèmes sans solution restent sous silence.
« Fiche idée »
Un sous-traitant aéronautique
« Des idées ? Je suis payé pour ça ? » L'idée est perçue comme un bien personnel que l'on donnerait à l'entreprise.
« Fiche d'anomalie »
Dans de nombreuses entreprises
On demande des anomalies, on récolte des anomalies. Plus de remontées, et l'on peut travailler sur les vrais problèmes.
« Fiche de requête »
Sanofi, carnets de fiches
Un terme fort. Le salarié fait une requête, il demande que son problème soit traité. L'organisation se place en position de devoir répondre.
« Fiche de progrès »
Unither, site de Colomiers
Le système que nous y avons mis en place. Un même support pour signaler une anomalie ou proposer une amélioration. Le mot dit la direction, pas la forme.
« Fiche Ouf »
Certains sites Safran, remontée des risques sécurité
« Ouf, j'aurais pu me faire mal. » Le nom raconte exactement la situation que l'on veut capter, le presque-accident.
« Fantôme sécurité »
Airbus Helicopters
Un risque qui rôde, que l'on n'a pas encore vu frapper. On rédige un fantôme sécurité pour le rendre visible avant qu'il ne se matérialise.
Et chez vous ?
La question à se poser
Que dit votre nom de ce que vous attendez ? Des solutions, des problèmes, des risques ? Et est-ce vraiment ce que vous voulez récolter ?
La question qui fâche
Le réflexe naturel est de répondre oui. Récompenser une contribution semble juste et motivant. La recherche en psychologie et les retours de terrain invitent pourtant à beaucoup de prudence. Pas sur le principe de la reconnaissance, mais sur sa forme.
En 1999, Edward Deci, Richard Koestner et Richard Ryan publient une méta-analyse de 128 expériences. Leur conclusion est que les récompenses tangibles, en particulier lorsqu'elles sont annoncées à l'avance et conditionnées à la tâche, réduisent la motivation intrinsèque. Le résultat a été vivement contesté, notamment par Cameron et Pierce, et le débat académique n'est pas clos. Mais un point fait assez largement consensus. Le feedback positif tend à renforcer la motivation, et les récompenses qui ne sont pas liées mécaniquement à la tâche semblent peu nuisibles.
Alfie Kohn va plus loin dans un article de la Harvard Business Review de 1993 au titre explicite, Why Incentive Plans Cannot Work. Selon lui, les primes obtiennent surtout une obéissance temporaire et découragent la prise de risque, ce qui est fâcheux quand on cherche justement des idées nouvelles.
Le message à retenir n'est donc pas « jamais d'argent ». C'est que le lien direct et automatique entre une idée et une somme d'argent substantielle change la nature de ce qu'on cherche. On ne cherche plus à améliorer son travail. On cherche une idée qui paie.
Mark Graban rapporte un récit de Norman Bodek. Dans une usine nord-américaine de Toyota, quelqu'un aurait décidé de payer 20 dollars par idée déposée, réalisée ou non. Un salarié en aurait tiré de quoi se payer une piscine. Graban précise qu'il n'a pas pu vérifier l'histoire.
On obtient exactement ce qu'on paie, c'est-à-dire des fiches.
Graban met aussi en garde contre la prime proportionnelle aux économies. Les idées de sécurité ou de qualité deviennent difficiles à défendre, et l'on se dispute sur la paternité, le calcul des gains et la part de chacun.
Le système consomme l'énergie qu'il devait libérer.
Chez Toyota, la prime de base reste symbolique et l'on monte par paliers. Le chef d'équipe se déplace sur le terrain pour évaluer l'amélioration réalisée avant de statuer.
La récompense dit « merci ». Elle ne dit pas « voici ton prix ».
À Franciscan St. Francis Health, chaque kaizen réalisé, documenté et validé rapporte le même nombre de points, échangeables contre de petits cadeaux. Gros gain ou simple déplacement d'agrafeuse, même valeur. Le budget total est resté de l'ordre de quelques milliers de dollars par an.
Choix assumé pour ne pas avoir à chiffrer l'inchiffrable.
C'est un point que j'aborde souvent avec mes étudiants. Dès qu'une idée rapporte quelque chose à son auteur, elle peut en frustrer d'autres. Le collègue qui avait évoqué la même chose plusieurs fois à l'oral, sans que personne ne la mette en œuvre, voit quelqu'un d'autre la déposer et toucher la prime. Un autre est persuadé que « c'était son idée ». Un troisième s'était vu refuser une proposition qu'il juge identique, sans percevoir la petite différence qui a fait accepter celle de son voisin.
Ces situations ne sont pas des caprices. Elles sont la conséquence logique d'un système qui attache une valeur personnelle à une idée. Plus la prime est élevée, plus la question de la paternité devient sensible, et plus le système d'idées se transforme en source de conflits dans l'équipe qu'il était censé fédérer.
Évaluer
Dès qu'on lie la reconnaissance à la valeur de l'idée, il faut mesurer cette valeur. Pour une réduction de temps de cycle, c'est faisable. Pour une chute évitée, une erreur de dosage qui n'arrivera plus, un client qui ne recevra pas de pièce non conforme, c'est une autre affaire. On peut calculer un coût moyen d'accident du travail. On ne calcule jamais l'accident qui n'a pas eu lieu.
Le risque est de créer un biais systématique. Les idées faciles à chiffrer sont valorisées, les autres sont négligées. Or les secondes sont souvent celles qui comptent le plus pour la sécurité, la qualité et les conditions de travail. Et ce sont celles que les opérateurs voient en premier.
Plusieurs réponses sont possibles. Renoncer au chiffrage pour les petites idées, comme le font Toyota ou Franciscan. Utiliser une grille multicritère qui donne une place explicite à la sécurité, à la qualité et aux conditions de travail. Ou passer par une valeur conventionnelle assumée comme telle, à la manière du Théorème de Muschka. Aucune n'est parfaite. Chacune est préférable au silence.
Classer plutôt que ressentir
C'est sans doute la décision la plus structurante du système. Qu'est-ce qui fait qu'une idée est acceptée ? Qu'est-ce qui fait qu'elle est valorisée, et à quel niveau ? Si l'entreprise ne le définit pas, chaque évaluateur répondra avec son propre ressenti. Deux idées comparables seront traitées différemment selon qui les relève, et les auteurs le verront tout de suite.
Le gain financier et le gain de temps sont les critères les plus faciles à poser. Ils ne suffisent pas. Une grille complète donne une place explicite à la sécurité, à la qualité, à l'ergonomie, au bien-être au travail, aux relations entre les personnes, à l'environnement. Elle permet de classer les idées entre elles et de justifier pourquoi l'une passe avant l'autre.
Ces critères peuvent aussi refléter ce qui compte vraiment pour le métier de l'entreprise. J'ai vu chez Airbus Helicopters une cotation des idées qui intégrait le gain de masse sur l'appareil. Quelques grammes économisés, c'est potentiellement moins de carburant consommé sur toute la durée de vie de l'hélicoptère. Un critère qui n'aurait aucun sens dans un hôpital ou une banque, et qui est essentiel là.
Coûts évités, consommations réduites, achats supprimés.
Temps de cycle, délai client, attentes supprimées.
Tâches faites deux fois, informations ressaisies, contrôles redondants.
Non-conformités évitées, erreurs rendues impossibles, réclamations en moins.
Risque d'accident supprimé ou réduit, presque-accidents traités.
Ports de charge, postures, gestes répétitifs, déplacements inutiles.
Irritants du quotidien, stress évitable, environnement de travail.
Clarification des rôles, des circuits d'information, des échanges entre équipes et avec le management.
Déchets, énergie, émissions, consommables.
Ex. : la masse embarquée en aéronautique, le temps patient en santé, la conformité réglementaire en banque.
Exemples à adapter. Chaque organisation choisit les siens, leur pondération et leur échelle de cotation.
Pour chaque critère, un niveau d'effet (aucun, faible, net, fort) plutôt qu'un calcul précis. C'est la logique de la méthode Muschka.
Le niveau à partir duquel une idée est mise en œuvre, et celui à partir duquel elle est mise en avant ou récompensée.
Des critères écrits ne sont pas des critères figés. On les revoit à intervalle régulier, ou dès que la stratégie, le contexte ou les retours du terrain le justifient.
Accès
Le choix du canal paraît technique. Il ne l'est pas. Chaque canal ouvre la porte à certains et la ferme à d'autres, et ceux qui restent dehors sont rarement ceux qui ont le moins d'idées. Ce sont souvent ceux qui sont au plus près du problème.
J'ai vu un système où l'on pouvait proposer une idée simplement en flashant un QR code affiché dans l'atelier. Sur le papier, c'est ingénieux. Rapide, traçable, sans formulaire à remplir. Sauf que dans cette zone de production, le téléphone était interdit. Pour proposer une idée, il fallait en réalité se connecter sur un PC, avec un identifiant que tous les opérateurs n'avaient pas. L'outil le plus moderne de l'usine excluait précisément ceux qu'il visait.
La bonne question n'est donc pas « papier ou numérique ». C'est « qui doit pouvoir proposer, et comment chacun d'eux le fera concrètement, depuis son poste, à son horaire, avec ses outils ».
Présent depuis des mois, parfois des années. Peut-il proposer ? Si une récompense est prévue, il n'est pas salarié de l'entreprise. Passe-t-elle par l'agence ?
L'agent de nettoyage, le gardien, l'équipe de restauration, le technicien de maintenance externalisée. Ils voient l'entreprise tous les jours sous un angle que personne d'autre n'a.
Le comité, l'animateur et le manager sont là en journée. Qui relève leurs idées, qui leur répond, et quand ?
Pas d'adresse mail professionnelle, pas d'accès à l'intranet. Une grande partie des opérateurs dans beaucoup d'entreprises.
Maîtrise partielle du français, difficultés avec l'écrit, peur d'être jugé sur l'orthographe. L'idée existe, la fiche ne sera jamais remplie.
Techniciens SAV, chauffeurs, commerciaux, aides à domicile. Ils sont rarement sur site, jamais devant la bannette, et pourtant au contact direct du client.
Leur regard neuf est précieux. Mais si la réponse arrive trois mois après leur départ, personne ne le saura.
Un opérateur voit comment simplifier le travail du service expédition. Le système lui permet-il de proposer pour un autre service que le sien ?
Quelques pistes
Combiner plusieurs canaux plutôt que d'en imposer un. Accepter l'idée exprimée à l'oral lors du point d'équipe, que le chef d'équipe saisit pour le compte de l'auteur, en le nommant. Un tableau d'idées au management visuel, à côté des indicateurs. La photo ou le croquis à la place du texte. Et décider explicitement, avant le lancement, si les intérimaires et les prestataires présents sur site font partie du système.
La place de l'auteur
Les retours du terrain convergent. Ce qui décourage durablement n'est pas tant le montant de la prime que la façon dont l'auteur est traité, du dépôt de sa fiche jusqu'à la mise en œuvre.
« Mon idée a été refusée. Personne ne m'a dit pourquoi. »
Un refus peut être parfaitement justifié. Un refus sans explication, jamais. Il laisse l'auteur imaginer le pire, de l'indifférence au mépris.
À prévoirAller voir la personne, de vive voix, pour expliquer la décision et ce qui permettrait éventuellement de la revoir.
« Ils ont dit que ça coûterait trop cher. Si j'avais été là, je leur aurais montré que non. »
J'ai vécu cette situation. Un salarié remplit sa fiche. Un relais la relève, l'évalue, la présente en commission. Là, quelqu'un objecte que c'est trop cher. L'auteur n'est pas dans la salle pour montrer l'impact que la commission ne voit pas, ou pour expliquer pourquoi le coût est surestimé. L'idée est refusée. Le relais revient vers lui, désolé, et conclut que ce n'est pas lui qui décide.
À prévoirQue l'auteur puisse présenter et défendre son idée lui-même, en commission ou face au décideur.
« Mon idée a été mise en place. Sans moi. »
L'idée est acceptée, parfois récompensée, puis réalisée par d'autres. L'auteur n'a jamais eu l'occasion d'échanger avec l'équipe commerciale sur la nouvelle offre qu'il avait imaginée, ou avec le bureau d'études sur la petite pièce à laquelle il avait pensé. Le résultat aurait peut-être été meilleur avec lui.
À prévoirProposer à l'auteur de contribuer à la mise en œuvre. C'est aussi une occasion rare de découvrir d'autres métiers, de créer de la transversalité et de la cohésion.
« On veut bien de mes idées, mais pas que je quitte mon poste. »
Contribuer demande du temps. Si l'entreprise n'est pas prête à détacher quelques heures, l'auteur doit choisir entre son travail et son idée. Il choisira son travail, et retiendra la leçon.
À prévoirUn temps dédié, même modeste, décidé au moment où l'idée est acceptée et pas « quand il y aura un creux ».
Le parcours d'une idée
Une idée traverse plusieurs étapes avant de devenir une amélioration durable. À chacune, elle peut se perdre. Cartographier ce parcours comme on cartographierait un flux de valeur révèle vite où se situent les stocks et les temps d'attente.
Le salarié formule son idée, par écrit ou à l'oral.
Fuite si le formulaire est trop lourd ou s'il faut chiffrer le gain.
L'auteur sait que son idée est arrivée et qui va s'en occuper.
Fuite si la boîte est anonyme et que personne ne la relève.
Oui, non, ou à retravailler, avec une explication.
Fuite si le circuit est long, si le comité sature ou si l'auteur n'est pas là pour défendre son idée.
Idéalement avec l'auteur, avec du temps et de l'aide.
Fuite si l'idée est réalisée sans lui, ou jamais faute de moyens.
Merci, visibilité, éventuellement récompense.
Fuite si personne ne sait que l'amélioration vient de quelqu'un.
Le standard est mis à jour, l'idée est partagée ailleurs.
Fuite si l'ancienne méthode revient au premier changement d'équipe.
Getz et Robinson recommandent que l'auteur présente son idée à son responsable direct et obtienne une réponse sous quelques jours, idéalement trois à cinq.Synthèse de Vos idées changent tout !, Isaac Getz et Alan G. Robinson
Le délai de réponse est probablement l'indicateur le plus révélateur. Une idée qui attend trois mois a beau être finalement acceptée, son auteur a déjà conclu que le système ne fonctionnait pas. Comme pour un flux physique, le temps d'attente est le premier gaspillage à traquer.
Faire vivre
Le système de management des idées est un processus comme un autre. Il a des entrées, des sorties, des délais, des goulots. Il mérite donc ses propres indicateurs et une revue régulière, au même titre que la sécurité ou la qualité. C'est d'ailleurs là que l'on reconnaît une direction réellement impliquée.
Frédéric Jugé résume l'enjeu en une phrase qu'on pourrait afficher dans tout bureau de responsable amélioration continue. Une baisse du nombre d'idées émises signale toujours un problème. Pas forcément un problème du système d'ailleurs, mais toujours quelque chose qui mérite d'aller voir sur le terrain.
Temps entre l'émission et la décision communiquée à l'auteur.
Le stock de fiches sans réponse, et l'âge de la plus ancienne.
Part des idées acceptées réellement mises en œuvre.
Part des salariés ayant émis au moins une idée sur la période.
Ce que le praticien Lean doit retenir
Il n'existe pas de système de suggestions clé en main. Ce qui fonctionne chez Toyota depuis 1951 repose sur une culture, une formation et un management qui ne s'importent pas avec un formulaire. Ce qui est transposable, c'est la démarche. Poser les questions difficiles avant le lancement, avec ceux qui feront vivre le système, et noter les réponses.
Accepter aussi que ces règles soient imparfaites. Certains trouveront injuste qu'une idée à fort gain ne rapporte pas plus qu'une petite. D'autres trouveront injuste l'inverse. Un système compris et révisé régulièrement survivra à ces critiques. Un système flou, non.
Enfin, appliquer au système ce qu'on applique aux processus. Planifier, tester sur un périmètre restreint, mesurer, ajuster. Un PDCA sur le système d'idées lui-même.
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Pour aller plus loin
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